Принципи формування стратегії конкурентоспроможності підприємства

Стратегія вважається концептуальним елементом науки управління. Вибір та реалізація стратегії складають основний зміст менеджменту підприємства, включаючи розробку головних цілей, прогнозування результатів ризику, перспективне планування та систему заходів з ліквідації небажаних відхилень наслідків діяльності, що прогнозуються, від встановленої мети. Ринок вимагає необхідності розроблення такої господарської політики, яка б дозволяла підтримувати належний рівень конкурентоспроможності та прибутковості підприємства на перспективу. Обґрунтованою стратегія може бути за умови використання в ній наукового підходу, методів прогнозування, системного аналізу та оптимізації.

Під стратегією підприємства розуміється генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси, що використовуються, та послідовність заходів для досягнення поставленої мети. Стратегія – це узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації та розподілу ресурсів компанії.

Таким чином, сутність стратегічного менеджменту полягає в обґрунтуванні та виборі перспективних цілей розвитку підприємства, підвищень його конкурентоспроможності, їх внесенні в довгострокові плани, в опрацюванні цільових програм для забезпечення досягнення поставленої мети.

Стратегічний менеджмент включає реалізацію таких функцій:

· визначення цілей фірми з урахуванням ринкової ситуації та засобів їх досягнення;

· сегментацію як розподіл загальної мети на складові (завдання);

· розробку відповідних перспективних планів та програм.

Стратегічний менеджмент є основою управлінської діяльності підприємством, оскільки встановлення головної мети, завдань розвитку та засобів їх досягнення є визначальним етапом виробництва, відправною точкою у досягненні високого рівня його ефективності.

На вітчизняних підприємствах стратегії розробляються для різних організаційних рівнів:

· корпоративна стратегія для компанії в цілому;

· ділова стратегія для кожного виду діяльності компанії;

· функціональна стратегія для кожного функціонального напряму компанії (виробнича стратегія, комерційна, фінансова, маркетингова і т. ін.);

· операційна стратегія для окремих підрозділів фірми.

В таблиці 1 наведено основні види стратегічних дій, які відповідають кожному з названих рівнів стратегії.

Таблиця 1

Перелік основних стратегічних дій менеджменту фірми

Рівень стратегії Посада відповідального менеджера Заходи, характерні для кожного рівня управління
Корпоратив-ний Менеджери вищого рангу, інші менеджери ключового рівня, рада директорів – створення та управління високопродуктивним господарчим портфелем струк-турних підрозділів компанії; – досягнення ефекту синергізму окремих структурних підрозділів та перетворення його в конкурентну перевагу фірми; – встановлення інвестиційних та спрямування корпоративних ресурсів у найбільш привабливі сфери діяльності
Продовження таблиці 1
Діловий Директори, керівники підрозділів (рішення приймаються корпора-тивним керівництвом або радою директорів) – розробка заходів на підтримку конкурентоспроможності та збе-реження конкурентних переваг; – формування дієвого механізму реагування на зовнішні зміни; – об’єднання стратегічних дій основних функціональних підроз-ділів; – зусилля на вирішення специфічних проблем та питань компанії
Функціона-льний Керівники середнього рівня (рішення прий-маються керівником підрозділу) – дії на підтримку ділової стратегії та досягнення цілей підрозділу; – огляд та систематизація пропозицій менеджерів на місцях
Операційний Керівники на місцях (рішення приймаються керівниками функціо-нальних служб та інших відділів) – дії щодо вирішення вузько-спеціальних питань та проблем, що пов’язані з досягненням цілей підрозділу

Корпоративний рівень стратегії вказує на загальний план управління щодо виконання місії.



Бізнес – стратегія включає певний перелік засобів, підхо-дів та напрямків для досягнення високих результатів роботи для даного виду діяльності.

Ділова стратегія має за мету встановлення та закріплення довгострокових конкурентних пропозицій.

Функціональна та операційна стратегія конкретизує плани, що передбачені діловою стратегією за рахунок їх деталізації та доведення до виконавців показників обсягів, термінів, якості й т. ін.

Корпоративна базова стратегія визначає загальний напрямок діяльності підприємства, як наприклад:

· стратегія росту (концентрованого, інтегрованого, диверсифікованого зростання);

· стратегія обмеженого зростання (стабілізації) – як стратегічна альтернатива, яка характеризується на рівні минулих досягнень;

· стратегія скорочення – стратегічна альтернатива, яка характеризується встановленням цілей нижчих досягнутого в минулому рівні.

Як саме фірма може досягти бажаних результатів (росту, обмеженого зростання, скорочення) визначає конкурентна стратегія. Сутність конкурентної стратегії полягає в тому, щоб показати як і за допомогою яких переваг завоювати сильні конкурентні позиції на ринку.

Існує багато напрямів досягнення конкурентних переваг. Виділяються три основні види стратегій (таблиця 2), що можуть забезпечити підприємству конкурентний успіх на ринку: лідерства у сфері витрат; диференціації; концентрації.

Таблиця 2

Основні характеристики, умови вибору та ризику реалізації стратегії конкурентоспроможності

Лідерство за витратами
Умови вибору Шляхи реалізації
На ринку багато покупців чутливих до ціни; сильна цінова конкуренція серед продавців; продукти стандартизовані й відповідають вимогам усіх покупців; витрати перелашту-вання з одного товару на інший низькі; наявність в організації значних інвестицій та доступу до капіталу; система контролю за витратами; наявність стимулів для досягнення високої якості Спрощення дизайну товару, підвищення ефективності процесу виробництва; раціональні техноло-гії; відносно дешеві матеріали та комплектуючі; власна збутова мережа; наближення виробничих потужностей до споживачів (постачальників); реінженіринг основних виробничих процесів
Переваги Ризики реалізації стратегії
Створення високих вхідних бар’єрів на ринку збуту; забезпечення переваг над постачальниками; забезпечення переваг над торговельними посередниками; захист проти товарів-замінників Загроза принципових технологіч-них змін; загроза імітації технології у бізнес-середовищі та запити споживачів; конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат
Продовження табл.2
Диференціація
Умови вибору Шляхи реалізації
Наявність великої кількості покупців, зацікавлених в дифе-ренційованих характеристиках товару; фокусування уваги споживачів на цінностях товарів; суттєві вкладення в базисні дослідження; тривалість роботи; відповідний дизайн; використан-ня матеріально-технічних ресур-сів високої якості; інтенсивна робота зі споживачами, наяність Розробка характеристик та особливостей товару, що знизять сукупні витрати покупців з використанням продукції; створення особливостей товару, що підвищують результативність їх застосування споживачами; надання товарам таких якостей, що підвищують ступінь задоволення споживачів за рахунок більшої цінності товару, його іміджу
Умови вибору
зв’язків із каналами розподілу; утворення в організації сприят-ливих умов діяльності для висококваліфікованих працівни-ків
Переваги Ризики реалізації стратегії
Створення вхідних бар’єрів на ринок для нових організацій; зниження чутливості споживачів до ціни допомагає уникнути загрози з боку товарів-замінни-ків; встановлення високих цін дає змогу отримувати високі прибутки Загрози появи нових технологій; значний відрив від цінового лідера; зниження значення диференціації для покупців
Концентрація (фокусування)
Умови вибору Шляхи реалізації
Сегмент має гарні перспективи зростання прибутку; організація має досить навичок та ресурсів для успішної роботи; організація володіє конкурентними перевага-ми, що дають змогу їй обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конку-ренти, які працюють на загальному ринку Фокусування уваги на: – певній групі споживачів; – певному виді товару; – певному географічному ринку; – утворенні унікальних характерис-тик, атрибутів товару, послуг
Переваги Ризики реалізації стратегії
Використання не вимагає знач-них фінансових витрат; не потребує великих розмірів організацій; можливість орієнта-ції на досить малий ринковий сегмент для досягнення достатнього прибутку Можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується організація; конкуренти можуть знайти підсегменти і посилити спеціалізацію; значна різниця в цінах у цільовому сегменті та на загальному ринку; імітація фокусування іншими конкурентами

Основна мета розробки стратегії підприємства полягає у виявлені головних напрямків діяльності, ефективного функціонування на основі найвищого рівня використання існуючого матеріально-технічного та наукового потенціалу з урахуванням чинників зовнішнього ринкового середовища.

Завданнями, що передбачаються в ході розробки стратегії можуть бути:

– аналіз та вибір найефективніших напрямків господарювання;

– визначення оптимальних обсягів необхідних фінансових, матеріальних, трудових та інших ресурсів для їх здійснення;

– техніко-економічне обґрунтування доцільності намічених на перспективу заходів.

Підприємство розробляє стратегічний план на період часу в 3…5 років, використовуючи при цьому інформацію щодо обсягів річної реалізації з окремих видів номенклатури продукції, існуючої долі ринку збуту, річного обсягу експортного постачання продукції стосовно загального обсягу реалізації, обсягу необхідних капіталовкладень, балансових даних, фінансового плану тощо.

Порядок розробки стратегічного плану може включати ряд етапів, у тому числі викладених у певній послідовності:

· Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства;

· Визначення господарського спрямування;

· Вибір базової стратегії підприємства;

· Вибір альтернативних стратегій;

· Розробка підстратегій функціонального рівня (кадрової, фінансово-економічної, маркетингової, виробничої і т. ін.).

Типова схема складання стратегічного плану включає такі розділи:

· Цілі та напрямки діяльності фірми;

· Поточні та довгострокові завдання для їх виконання;

· Сутність та розкриття базової стратегії;

· Функціональні стратегії;

· Найважливіші програми, їх характеристики;

· Опис зовнішніх операцій;

· Обсяг необхідних капіталовкладень та розподіл наявних ресурсів підприємства;

· Резервні стратегії, їх сутність.

Для визначення стратегії необхідно вивчити внутрішній стан підприємства та проаналізувати зовнішні чинники. Тільки таке виключно чітке бачення можливого та реального становища підприємства в ринку дає можливість визначити оптимальну стратегію її розвитку. Чинники та обставини зовнішнього середовища можуть бути непередбачуваними, динаміка змін та перетворень швидкою. Але, разом з тим, цілеспрямовані заходи повинні коригуватися з погляду на зміну ситуацій, тенденцію посилення конкурентної боротьби, законодавчі умови існування і таке інше.

Принципова схема розробки конкурентних стратегій наведена на рисунку 4.

Дослідження власного потенціалу
Зіставлення чинників успіху з потенціалом основних конкурентів


Визначення сильних і слабих сторін та оцінка сприятливих можливостей та небажаних загроз конкурентів


Вищенаведені різновиди проведення конкурентної боротьби можуть здійснюватися такими методами, як наприклад зниженням цін на власну продукцію, пропозицією нового продукту, вдосконаленням системи збуту та обслуговування споживачів, покращенням рекламних заходів, тощо.

Відомо, що основна мета керівника, який прагне, щоб підприємство безперебійно здійснювало планування, виробництво та збут, – це зробити продукцію конкурентоспроможною, забезпечити високий рівень якості продукції за умов відносно невисокої собівартості. Вирішують це завдання тільки ті компанії, керівництво яких може створити систему управління, успішно здійснюючу основні управлінські функції: планування, організацію, мотивацію, контроль.

Основними передумовами процесу стратегічного управління є:

– необхідність адекватного реагування на динамічні умови зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства;

– посилення конкуренції;

– наявність конкурентних переваг та кваліфікованих кадрів, здатних вирішувати складні виробничні питання;

– впровадження новітніх технологій виробництва і суворе дотримання технологічної дисципліни;

– впровадження сучасних форм і методів організації виробництва та управління;

– удосконалення застосовуваних стандартів і технічних умов;

– узагальнення й використання передового вітчизняного та зарубіжного досвіду в галузі підвищення конкурентоспроможності продукції.

Стратегічне планування та управління передбачає встановлення та дотримання чіткого порядку дій та заходів щодо забезпечення ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства. Реалізація даної мети цілком можлива за рахунок застосування відомих у практиці господарювання принципів, таких як: цілевизначення та багатоваріантність управлінських рішень, їх альтернативність, комплексність, системність, ситуаційність, гнучкість, динамічність, збалансованість, науково-методична обґрунтованість, соціально-економічна спрямованість, тощо.

Таким чином, основними принципами формування стратегії конкурентоспроможності підприємства є:

– розробка довготривалих планів розвитку підприємства з урахуванням особливостей мікро- і макросередовища;

– визначення і підтримання переваг перед конкурентами;

– забезпечення подолання кризових ситуацій.




5219058168241173.html
5219127190517398.html
    PR.RU™